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          业务资讯

          21/03/2012

          培养“未来”一代(首席人才官)

          对于平均年龄只有31岁的施耐德电气员工来说,对“Y一代”的关注与培养关乎企业的未来,为此公司推出了一系列卓有成效的项目,助推年轻人的发展。

          乐海雯 
          乐海雯 施耐德电气中国区人力资源副总裁

          作为施耐德电气集团的第二大市场,中国区已经越来越逼近北美。按照日前的发展速度,在未来一年,中国区或可成为第一把交椅的占有者。在拥有速度的同时,能否保持稳健与持久,这些疑问不仅对业务战略提出了更高要求,也对中国区的人力资源管理提出了新的挑战。

          和其他成熟市场不同的是,施耐德电气中国区的员工明显呈现“年轻化”特征。据公司内部统计,“80后”员工在公司占据了50%的比例,在经理层员工中,这个比例为15%,而整个公司的员工平均年龄仅为31岁。如此突出的特点,引起了公司HR的高度重视,如何管理好、发展好这样一个特别的群体,公司为此进行了内部调研,希望藉此了解员工的特点与需求。

          “我们发现了一些关键点,对我们有针对性的设计人力资源管理策略非常有启发,事实上,我们发现,施耐德电气的内部调研和社会上的研究结果非常相似。”施耐德电气中国区人力资源副总裁乐海雯表示。

          公司调研结果显示,年轻人第一个特点是:活在当下。他们没有所谓的长期规划,关注于眼前发生的事物,对于自己的晋升,他们同样表现出了“现在就要”的特点。对HR管理来说,公司需要设计更能够吸引他们的薪酬福利计划和职业晋升制度。

          其次,年轻人对于工作方式和生活态度也有了新的理解,他们比较注重生活和工作的平衡,更关注于“公司能够给我带来什么”,而不像过去的员工首先想到的是“我能为公司带来什么”,他们的需求非常直接。这对于高潜力人才的吸引提出了全新的挑战。

          第三,他们对于尊重、信任和关注,需求十分强烈,乐海雯看来,这很可能与“80后”独生子女的成长环境高度相关,由此带来的问题是,年轻人不希望在管理者做决策后,自己处于“被通知者”的位置,他们需要成为决策过程中的一员,希望公司以更为透明和民主的姿态,给予他们一定的话语权。

          另外,这些信息时代的宠儿喜欢学习,喜欢宽松的工作环境,创新能力强,同时,他们也有一些明显的弱项,比如抗压能力尚需锻炼,经验阅历还不够深厚等等。

          “我们不会因为关注年轻人而忽略了其他,不同年龄层的人都有自己的特点,公司要做的是拿出不同的解决方案让每一位员工得到激励。当然,年轻人是新鲜的血液,我们需要不断补充。而且,如果是我们自己培养的年轻人,他们对施耐德会拥有很高的忠诚度,极有可能成为企业未来的中坚力量。”乐海雯表示。

          全方位培训

          施耐德中国每年需要招聘近300名应届毕业生,对于这些初出茅庐者,公司给予了更多的资源倾斜。每位新人加盟施耐德后,首先会开展为期6个月的入职培训。这些培训包括以课堂形式进行的对施耐德历史、业务和文化的了解,以及沟通技巧、团队合作等软性技能的提升,还包含3个月在业务部门的实习。公司希望通过这些量身定做的训练可以让毕业生以更快的速度完成从学生到职场人的转变。

           “量身定做”主要指对于以年轻人特点开发的培训设计。比如,在入职培训中,考虑到年轻人“活在当下”的特点,公司特意开办了“职业生涯规划”类型的课程,帮助他们弥补缺失。针对“公司能够给我带来什么”的思考方式,施耐德告诉他们在企业环境中,团队合作的重要性以及“想要却暂时未必有”的可能性,藉此传递给他们更成熟的职业价值观。

          考虑到年轻人对理论的接受程度远低于真实案例的分享,施耐德还特别安排了一些“过来人”分享各自的职场经历。这些人中,有非常资深的高级管理者,也有刚刚加盟企业一年的新员工,通过这些分享,新人会为自己设立长期发展的榜样,也可以预知未来一年自己将面对的挑战和成长。

          在施耐德电气看来,这些对年轻人的帮助还依然不够充分。为了延续学生校园中师生关系的经验,公司针对每位年轻人的特点和未来所处的业务领域,为他们安排了导师项目。目前,施耐德电气内部共有200多位导师,他们都由企业中的资深专业人士和管理者组成,这些导师每人会带领一两位毕业生,在他们入职的第一年进行贴身跟踪。

          和不少企业类似,施耐德电气的导师制度面临的挑战同样是导师自己的“分身乏术”。因为导师多为企业的高层,让他们争取到时间带人并不容易。施耐德的方法是利用导师俱乐部的形式,点燃每位导师的激情,通过每月一次的俱乐部活动,将企业“培养人”的文化建立起来。

          乐海雯强调,“导师中,有很多人的态度还是非常主动的,通过俱乐部活动,我们将大家集中在一起,HR会给他们一些培训,他们之间也会相互影响,看到周围的人花时间在学生上,会给一些还没有采取行动的人一些压力和提醒。每个人的时间都很紧张,我们希望挖掘大家的内在驱动力。同时我们也鼓励学生自己主动联系导师,双方的努力才能够把导师制的效果最大化。”

          除了常规的校园招聘,对于最优秀大学中的佼佼者,施耐德电气也特别开发了管理培训生项目。每年,施耐德电气都会精选10~20位学生,进行为时3年的定向培养。由于这些学生的培养方向是企业未来的领导者,所以对这部分学生的选择,施耐德电气格外花费心血。通常,他们会安排各种形式的面试和小组活动,观察其在团队中的表现,尤其是主动性、沟通技巧和领导力,这些是领导者不可或缺的素质。

          之后,施耐德电气会让这些学生进行轮岗实习,在这个过程中不仅会安排各种形式的培训,也会举办一些沙龙性质的交流活动,随时获取学生的反馈,解答他们的疑问。“这是一个非常好的机会,学生们很尽力,我们希望这个轮岗的过程让他们真正有所收获,而不是走形式般的到各个部门‘打杂’。所以培训的设计很重要,学生以及经理的反馈也很重要,HR在这个过程中要随时跟踪,需要改进的地方我们也会随时调整,目前看来效果达到了我们的预期。”乐海雯强调。表面看来,施耐德电气在管理培训生项目上属于后进者,因为直至今年,这个项目才刚刚举行两届,和那些将此项目进行了几十年的大型企业相比,他们谈到的效果还没有转化为实际的生产力。但背后的真实原因是,施耐德在此项目之前实施了多年的类似项目“马可波罗”。和如今的管理培训生不同的是,马可波罗项目是将中国校园中选拔的优秀人才直接送到国外实习工作,这样做可以让高潜力人才迅速打开视野,但是由于这些员工没有在施耐德中国区工作的经历,导致其与中国区的感情连结显得薄弱,所以项目结束后,真正选择回到中国区的人才并不多。

          乐海雯表示,“中国区非常需要优秀的人才,我们希望通过这样的项目可以让这些学生帮助中国业务的发展,因此,我们将马可波罗项目进行了一定的调整,让学生首先在中国区完成他们的实习和培训。实际上,管理培训生在3年的高速发展中,公司也会给他们提供国外轮岗的机会,因为海外经验也是现在的年轻人所看重的。”

          给年轻人机会

          在施耐德电气看来,“buy”人才和“build”人才同样重要。Buy的过程主要强调从外部引进人才,而build则是实实在在的发展内部人才。几年前施耐德电气针对30岁左右、熟悉公司业务与文化。业绩突出的高潜力人才专门设计了“老虎”项目,其目的是将他们培养为企业未来的管理者,而且,这部分人承载了“打江山”的任务。

           “施耐德电气中国面临的不是常规的业务发展,无论是未来二三线城市市场、新的业务模式,还是收购后的企业重组,我们都需要一群开创性人才,他们要具备战略视野,也要有良好的领导力,这是我们这个项目的培养关键点。”乐海雯表示。

          现在看来,老虎项目已初见成效,在施耐德电气,30岁左右的中高层管理者不乏其人。去年,施耐德电气新开了5家分公司,其中3位GM是经由老虎项目培养出来的。实际上,任用年轻人的文化和施耐德的用人理念高度相关。在施耐德,一旦出现职位空缺,首先会考虑企业内部员工,而且,公司在人才选拔上,不重资历重能力,破格晋升的情况在施耐德并不罕见。这样的文化和中国区的人力资源市场高度相关。在人才活跃市场,年轻人需要快速的发展与晋升,如果企业没有给这些人创造成长的条件、搭建施展的舞台,极可能造成优秀人才的流失。“公司看到了这样做的好处,这些年轻人的体力精力都非常充沛,他们不畏挑战,愿意冒一定的风险去开创新的天地,在企业需要转型与突破的时候,年轻人身上的这些特质正是企业所需要的。”

          对公司来说,年轻人任用的一个关键问题是“冒风险”,乐海雯自己感同身受。2005年,乐海雯加入了施耐德电气旗下品牌奇胜中国,担任人力资源经理。在乐海雯加盟的同时,奇胜刚被施耐德收购。两年后,她到香港担任了亚太智能终端事业部及香港共享服务中心人力资源负责人。2009年,公司希望她担任中国区人力资源总监时,她自己都有些不敢相信。

          “我问我的老板,你真的认为我可以吗?”乐海雯接着表示“首先公司在人员任用上很包容,我实际上来自于被并购的企业,但是公司并不在乎你的背景;第二,公司愿意承担任用年轻人的风险,容忍犯错;第三,公司在进行风险评估后,一旦做出决定,就会不遗余力地给予年轻人需要的支持。对于高速成长的企业,这些都是非常难得的。”现在回想起来,乐海雯在刚担任HRD这一职位时,有些事情处理的并不完美,但是公司还是愿意将挑战给予年轻人,给他们成长的时间。

          除了敢于任用,在HR体系上,公司也为年轻人的发展提供了政策保障。在施耐德电气,有个独特的“3+3”项目,即员工在一个岗位工作3年后,如果自己有内部转换岗位的计划,直接经理必须支持,并在3个月内完成交接。这样的制度给希望不断有新尝试的年轻人提供了人才发展的政策保障,让他们有条件对公司业务有全面了解的机会,以丰满自己的羽翼。同时,“3+3”也给经理人提出了一定的挑战,他们必须不断培养新人以提升团队能力。

          在人才发展的过程中,HR花了大量的时间和经理人以及一线员工进行沟通。很多新人加盟施耐德电气后,经常认为HR系统不够完善,一些行政事务依然需要通过纸质的办法来进行。为此,公司加强了信息化程度以提高工作效率。但是在乐海雯看来,这种“慢节奏”某种程度上也为面对面的有效沟通创造了机会。

           “信息化是双刃剑,因为我们这方面的落后,反而让我们的经理人和HR的关系非常紧密,良好的沟通造就了很高的信任度,只要经理人需要帮助,HR一定会尽力给予支持。”